Механизмы и инструменты

В распоряжении риск-менеджмента - широкий набор управленческих и аналитических инструментов. О методах идентификации, анализа и оценки рисков, а также стратегиях реагирования на риски речь пойдет в последующих статьях, посвященных риск-менеджменту. В любом случае следует отдавать отчет, что эффективность управления рисками обеспечивают не специфические инструменты (такие, как карта рисков бизнеса или корпоративный реестр рисков), а «вживление» философии риск-менеджмента в процессы и политики компании.

Кроме того, к инструментарию риск-менеджмента относятся проектный подход и традиционные инструменты управления: отчетность и контроль, планирование, накопление и использование опыта.

Как именно накапливается и используется опыт в организациях?

Пример 3

Методология управления консалтинговыми проектами компании «Ключевые решения» предусматривает обязательное написание по завершении проекта так называемого посмертного отчета, в котором команда проекта анализирует и объясняет причины отклонений, выносит рекомендации командам, которые будут выполнять другие сходные проекты.

На специальных совещаниях руководителей проектов (мы называем их «проектными комитетами»), на которых может присутствовать любой сотрудник компании, анализируется опыт, приобретенный в недавно законченных и текущих проектах. На этих совещаниях руководители проектов также получают рекомендации и по своим актуальным проблемам в проектах.

Пример 4

Подход, схожий с тем, что описан в примере 3, реализует одна из крупных белорусских компаний с иностранными инвестициями, работающая в сегменте B2C (этот подход пришел в компанию от инвестора). В компании в общедоступном месте на внутреннем сайте находится раздел, метко названный «базой Lessons learned». Это реестр конкретных выводов и рекомендаций, вынесенных из опыта решения проблемных ситуаций, возникших в проектах компании. База постоянно пополняется, «уроки» сгруппированы по ситуациям.

Большие возможности в управлении рисками предоставляет и система материального поощрения.

Пример 5

Для того чтобы обеспечить передачу и применение накопленного опыта в консалтинговых проектах, в компании «Ключевые решения» применяется ролевая модель, в которой над консультантом­руководителем проекта находится куратор проекта (как правило, управляющий партнер компании). Куратор обеспечивает применение в проекте методологии компании и помогает руководителю проекта справляться с проблемными ситуациями. Но как добиться того, чтобы руководитель проекта на скрывал проблемы, пытаясь справиться с ситуацией самостоятельно?

Решение заложено в систему исчисления гонорара консультанта. Если проблемная ситуация приведет к тому, что клиент предъявит рекламацию, размер вознаграждения консультанта будет зависеть от того, доводил ли консультант до сведения куратора проекта информацию о состоянии дел в проекте. Если отчеты консультанта были регулярными и он нашел способ привлечь внимание куратора к решению проблем в проекте, то сумма, на которую уменьшится его вознаграждение, будет пропорциональна претензии клиента. В случае же непоступления или искажения информации от консультанта куратору, гонорар консультанта идет на удовлетворение претензии клиента один к одному, вплоть до направления всей суммы вознаграждения консультанта в данном проекте на выплату рекламации.