Система стимулирования на предприятии

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии» практическое отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Каждое полугодие на КОАО «АЗОТ» проводится опрос работников об их удовлетворенности процессом работы, на основании которого выявляются факторы, требующие рассмотрения и изменения. Так, в 2004 году было выявлено, что более половины сотрудников считают размер заработной платы недостаточным и не видят перспективы роста в данной организации, при этом сотрудники понимают важность и ответственность выполняемой работы, довольны условия труда, эффективность организации работы в целом — также на высоком уровне, как и взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

Проведенный анализ удовлетворенности трудом КОАО «АЗОТ» показал в целом довольно хорошее использование факторов стимулирования персонала завода, а так же выявил сильные и слабые стороны организации стимулирования труда персонала в рассматриваемой организации. Следовательно, руководству КОАО «АЗОТ» следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить более гибкую систему премий и бонусов для поднятия показателя оплаты труда. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников, например поручать работнику более сложную работу, делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. И, если руководство завода будет и в дальнейшем проводить реорганизацию стимулирующих факторов трудовой деятельности уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивированности персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет повышаться отдача от работников.

Заключение

Итак, с одной стороны, справедливым является поощрение (порицание) за результаты деятельности, с другой - за приложенные усилия. Общим решением, по-видимому, следует принять такое, согласно которому стимулирование за усилия можно и нужно допускать в качестве исключения из правил, как временную, с заранее ограниченным интервалом, меру. Правилом должно стать стимулирование за результаты труда как отражающее приоритет интересов общего в сравнении с интересами части.

Таким образом, можно сделать вывод, что система доплат позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных качественных и количественных характеристик труда, не охваченных действующей тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного, можно даже сказать непрерывного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков, критериев для установления того или иного вида доплат.

Таким образом, можно сделать вывод, что недостатки морального стимулирования обусловлены отсутствием положений о стимулах, низким качеством и слабой пропагандой имеющихся положений, которые к тому же усугубляются неупорядоченностью применяющихся на практике средств морального поощрения, особенно на нижних уровнях управления.

[1] Горбенко О. И. Роль консультантов при реорганизации системы материального стимулирования. // Управление персоналом. 2004. - № 13. - С. 43.