Особенности оперативного управления совместным предприятием
Совместные предприятия различаются по степени вовлеченности материнских компаний в процессы стратегического и оперативного управления. Можно выделить предприятия, все участники которого активно участвуют в управлении, сообща формируют рыночную стратегию и решают технические вопросы. Часто в случае сотрудничества двух крупных компаний-конкурентов, образованное ими предприятие может получить достаточную степень свободы в оперативном управлении; при этом стратегические цели предприятия партнеры определяют совместно. К другому типу относятся СП, в которых роль всех сторон за исключением одной (чаще всего – принимающей) сводится к пассивному участию в финансировании капитальных вложений, приобретению крупного пакета акций, но без какого-либо участия в процессе оперативного управления. Также существуют предприятия, где один из партнеров (международная компания) занимается стратегическим управлением, а партнер страны базирования СП отвечает за оперативные действия.
В нижеследующей таблице очень обобщенно представлены типы участия материнских компаний в управлении совместным предприятием. В жизни таких типов множество, т. к. каждая из компаний-партнеров выбирает тот уровень участия в управлении совместным предприятием, который позволит ей лучше всего достичь поставленных целей. Нельзя определить однозначно, какой тип эффективнее, все зависит от конкретной ситуации.
На основе анализа деятельности реальных совместных предприятий исследователи этой формы международного сотрудничества пришли к следующим выводам:
· более успешны те предприятия, где разделены сферы управления или доминирует один из партнеров;
· не желательно включать в сферу самостоятельной деятельности СП маркетинг и послепродажное обслуживание;
· необходима тщательная подготовка кадров совместного предприятия (специальные курсы для менеджеров высшего и среднего звена, чтобы познакомить их с особенностями управления, культурой компаний-партнеров; тренинги для персонала);
· в любом случае лучше иметь совет экспертов в стране размещения СП, не надеяться полностью на местных партнеров при переговорах с правительством и другими стэйкхолдерами, т. к. у них могут быть другие цели;
· лучше начать с проекта, в чей успешности партнеры уверены; тогда у команды будет стимул работать дальше;
· коммуникация –
ключ построения эффективного сотрудничества; поэтому необходимо проводить регулярные встречи ключевых менеджеров компаний-партнеров и совместного предприятия;
· необходимо наладить открытый обмен информацией между партнерами, в частности финансовой, установить четкие показатели деятельности, настроиться на гибкое партнерство.
Таблица 3. Участие партнеров в управлении совместным предприятием
|
Сотрудничество |
Материнские компании |
Особенности управления |
Потенциальные проблемы | |
|
Равное участие в управлении СП |
1) Партнеры наравне участвуют в стратегическом и оперативном управлении; |
Международная компания + крупная местная компания; Компании-конкуренты; |
-менеджеры топ-звена назначаются по взаимному согласованию партнеров; исполнительный орган составляется из представителей компаний-партнеров; – любые действия совместного предприятия согласуются; – каждый из партнеров отвечает за те функции, выполнять которые он может лучше; |
-конфликты стилей управления и корпоративных культур различных компаний; – любые оперативные проблемы требуют согласования с партнером; |
|
2) СП получает большую степень автономности в оперативном управлении; |
Компании-конкуренты; |
-СП, как правило, имеет двухуровневую структуру: Совет Директоров материнских компаний и исполнительный орган (местные топ-менеджеры, назначаемые по согласию партнеров); – Оперативное управление – задача местных менеджеров; – Совет директоров определяет направления развития совместного предприятия, предоставляет технологии, осуществляет контроль за деятельностью СП; |
-сильная автономность СП ==+ снижается контроль за соответствием деятельности предприятия целям материнских компаний; | |
|
Неравное участие в управлении СП |
3) Международная компания занимается управлением на высшем и среднем звеньях; местная – на среднем и низшем; |
Международная компания + относительно небольшая местная компания |
-Международная компания определяет направление развития совместного предприятия, назначает своих представителей на ключевые позиции; задает корпоративную культуру; использует свои дистрибьюторские сети и поставщиков и т.п. – Функции местной компании сводятся к ежедневным техническим действиям. |
-угроза полного поглощения международной компанией местной; |
|
4) Международная компания пассивно участвует в финансировании СП; местная компания берет на себя почти все функции менеджмента. |
Международная компания + относительно сильная местная компания |
-Международная компания финансирует СП, предоставляет новые технологии, осуществляет периодический контроль над деятельностью предприятия, участвует в принятии важнейших решений; – Местная компания устанавливает свой стиль управления, взаимодействует со стэйкхолдерами; совместным предприятием руководит местный топ-менеджер; |
-международная компания не в состоянии достаточно контролировать деятельность совместного предприятия =+ СП не оправдывает вложенных в него средств. |